震动中的渠道新生力

　　一直以来，UPS供应商的渠道都是由IT经销商渠道和传统电源商渠道两大类构成，近两年，主流UPS供应商开始逐步调整渠道架构，纷纷招募有经验的IT渠道，特别是系统集成商和方案商，迅速调整IT渠道比重加速渠道拓展，使得新型IT渠道逐步替代传统电源商在UPS市场中的地位，迅速成为UPS市场中的主力军。
　　在众多调整之中，尤以APC、伊顿采取的措施最为激进，可谓这次UPS渠道大迁徙中的代表厂商。2009年4月，APC的渠道架构经历了近年来最大规模的一次调整，在其新渠道架构中，原有3-4层的渠道架构被扁平至2层。神州数码以及2007年其已签约的联强国际、北大青鸟和长虹佳华等作为总代成为APC渠道架构的第一层，原核心电源代理商则与IT渠道和原3、4级渠道共同构成了渠道架构的第二层。APC大中华区商用产品事业部副总裁何犹卿对此次大规模调整非常坚定，他表示：“未来，客户采购习惯将会很快影响到一大批IT方案商，而这种改变要求厂商迅速改变原有模式，靠近市场贴近客户，而方案商将会成为这种改变的中坚力量。”

　　而伊顿则全面整合渠道，对pulsar和山特的经销商重合部分进行整合，着重增加SI和100KVA以上产品的渠道数量。在小于20KVA的分销市场，伊顿利用山特擅长的渠道策略，巩固在此市场的绝对领导地位；而对于20KVA至100KVA的UPS产品，伊顿已经组建专门的SI销售团队，通过大规模的系统集成商招募、培训及促销活动，加大对SI群体的支持，期待实现这个功率段销售额的快速增长。在大于100KVA的市场上，伊顿构建于原Powerware销售团队上的大系统销售团队，借助在重点行业中的良好口碑，根据行业特点，推出整体解决方案，提供高端服务、个性化设计，更好的满足客户需求。

　　UPS厂商之间通过整合调整渠道的战略，无疑是意欲垄断UPS市场的开始。这样我们就不难理解，为何艾默生开始采取多架构路线图，将对原有的渠道模式进行调整，建立直销、分销两分渠道模式，并在高端产品线中引入战略合作伙伴的概念；科士达又为何要细分渠道架构，将其UPS产品线和整体机房产品线采取不同的渠道架构和政策。

　　虽然两者设计的渠道架构完全不同，艾默生是两层架构，科士达则针对UPS产品渠道采取的是“区域核心代理+区域行业代理+区域分销代理”三维渠道模式；针对整体机房产品线，采取“全国战略合作伙伴+区域核心代理+行业代理”渠道模式。但其目的都是扩大原有IT渠道的所占比重。

　　艾默生为了应对多行业的发展，深化在行业的影响力，在原有基础上，建立起上百家战略合作伙伴和网络能源产品渠道分销商。一方面通过与力博特合并加大在中高端产品领域的推广力度，深入通信、金融，不断拓展政府、电力、石化、交通、医疗、钢铁、制造等行业领域，另一方面又与英迈合作加速在小机市场的部署。而科士达则是为了更加深入区域市场，增加IT渠道商，但又要减少交叉覆盖可能引起渠道之间的冲突。

　　正如济南翱众信息系统有限公司资深项目经理吴才锋所言：“中国区域市场特别是4-6级市场，仍然需要了解当地市场环境和特点的当地的代理商，采取细分代理模式销售将在当地区域市场端形成一定的市场拉力，这也将有利于渠道对新项目的开发。区域核心代理和行业代理主要覆盖区域内的行业市场，区域分销代理科士达专门针对分销市场推出的友电系列UPS。三者均主要面向行业市场，中小企业用户则由二级渠道伙伴覆盖。”

　　增值趋势带动新旧更替

　　其实，在所有厂商在大力倡导渠道架构调整的背后都打出了两个字“增值”，这是未来渠道架构变革的一个趋势，供应商在建设渠道的同时，都考虑到了未来企业的增值机会。而采取强硬的手段去改变渠道模式，事实上更突显了厂商求“变”的迫切心情。IT渠道、电源商的价值一直都是供应商和渠道双方所想的问题所在。在这次渠道架构调整中，我们看到增值主要体现在两个方面：服务与集成。两者都是促成这次渠道架构转变的根本，集成是供应商必须借助渠道完成的事情，同时也是渠道商附加值最好的体现；而服务是企业抓住客户机会的体现。用户最终是否会选择这一品牌，都是通过渠道的服务得以实现的。因此，无论厂商如何进行渠道架构调整都是希望加强渠道在这两方面的增值价值。

　　取缔电源商的主导地位，事实上也是厂商在削弱渠道内部矛盾的一种形式，因为一直以来传统电源渠道内部的矛盾一直处于恶化状态。

　　据伊顿电能质量业务北亚区销售总监谢忠男介绍：“很多渠道商为保证自己在当地的市场地位，获得更好的激励政策和资源，一些电源代理商往往做出超出自身分销能力的业绩承诺，有时这种承诺是翻倍的。由于资金回笼的需要，多承诺的部分往往被代理商以贴点的方式放入市场。这一方面导致了市场价格混乱，使客户对产品价格的信心受到打击；另一方面，供应商拓展新渠道的努力也因此化为泡影：一些刚刚发展的新渠道商，因无法承受这种价格冲击而最终选择退出。”

　　这种恶意竞争是促使厂商改变原有渠道模式的最大动力，而改变的背后意味着厂商要改变并提高电源商的增值能力，电源商的核心价值是在客户端的增值服务能力，电源商合作伙伴的核心价值本不在分销业务，是依赖电源商覆盖市场的机制本身存在问题。把分销当生意做，结果是让渠道商看不到客户的需求。调整将有助于电源代理商集中到客户端去，有助于电源商转型为SI。电源商的分销业务有两类客户，一类是合作紧密的SI，一类是客户。同前者合作，电源商通过提供售前、安装实施和售后等服务已经使双方的合作产生了依赖性。无论是取消电源商还是细分架构，都有助于电源商进行转型。

　　当然，供应商这种变电源商为增值渠道商的考虑是一个漫长的过程，最简单的方式就是吸收IT渠道商，毕竟“用户在了解一个品牌的过程中，除了通过传媒渠道获取部分基本信息外，大量的信息都是通过渠道商直接获取。一个品牌的产品能够给用户留下何种印象，乃至用户最终是否会选择这一品牌，都是通过渠道得以实现的。而集成是方案商特有的优势，同时也是渠道商附加值最好的体现。”斯恩威（北京）自控系统工程有限公司副总经理王永辉如是说。

　　于是，大量UPS供应商开始放货给IT渠道适合的产品。每个IT渠道针对的行业、区域都不尽相同；旗下的合作集成商也方向不一。供应商希望和IT渠道共赢，就把和IT渠道相配套的产品交给渠道。例如，APC和北大青鸟的合作，是看重了青鸟的集成能力，于是将英飞的代理权限下放。而选择同神州数码合作，也是看重神州数码的渠道拓展能力以及丰富的数据中心其他产品的销售经验。艾默生和英迈的合作相对顺畅的原因之一，是因为英迈早年代理APC产品积累了相关经验。

　　政策改进助渠道迁移

　　但是，IT渠道和传统电源商相比，也有自身的不足之处。例如，对产品理解不够深刻、针对行业不会很专，对用户的需求反应不一定及时等。为了给IT渠道商足够的支持，供应商着实在配合渠道上下了一番功夫。在很多渠道看来，“厂商应该做好产品宣传和推广工作，为渠道提供足够的拉力，这样可以使IT渠道商将主要精力放在自身的优势领域上。”北京锐智天地网络技术有限公司总经理史文平如是说。

　　于是，我们看到在这一次渠道大迁移过程中，厂商端在渠道政策方面的改进态度可谓是非常强硬。最为明显的一个表现就是利用考核指标对新老渠道进行横向和纵向的深度考核，这一方面严格提高了对原有电源商的考核要求，另一方面也加强了对IT渠道商的能力要求。

　　“在变革时代之中，如何考量渠道商是否跟随厂商的脚步在一步步前向，最合理也最科学的做法就是考核指标。”何犹卿这如是说。

　　确实，我们看到在变革过程中，很多厂商开始改变返点模式，其中，取消了投入渠道的返点，淡化对总代和原核心电源渠道进行的任务量考核。调整一方面将对原核心代理商支持转向核心价值的提升，另一方面将市场覆盖的职能转移给了全国总代，考核将主要通过渠道合作伙伴的服务能力对渠道商进行认证。

　　目前，APC的二级渠道分为三个级别，即注册代理、认证代理和高级认证代理，此外更高级别的精英级代理的也在规划中。渠道伙伴将依据不同的级别享受到不同的支持内容。原核心代理商将与IT总代下游发展的IT渠道伙伴将同样遵从这一认证标准。此外，APC在2年前推出的ORP（机会报备计划）将得以升级，该计划原只针对英飞系统的销售，升级后扩大了范围。该计划中详细约定了不同级别渠道伙伴所能享受的支持和奖励。

　　伊顿则针对不同功率的产品给不同渠道商指定了相应的指标。

　　从这样的指标衡量尺度上，我们也深刻感受到在UPS渠道模式变革之下，渠道事实上担负了越来越多的职能和责任，而UPS厂商希望利用这样科学的考核指标尽量去推动渠道完成变革和转型。分析来看，最重要的改变，就是UPS厂商对渠道的管理不仅局限于简单的流程与计划管理，更多的采取更高层次的手段和方法，利用更多的科学手段以及激励奖励及支持策略使渠道能够有效融入企业，甚至与之形成战略伙伴，不仅实现有效控制，还能形成真正的同舟共济与双赢。

　　在这样的指导原则下，各UPS厂商都在不断优化原有渠道政策，推出创新新型的渠道奖励机制和支持方式。而“服务”则成为这次创新策略中的重头戏。对于渠道商而言服务是支持他们成长的最大动力。艾默生网络能源的创新渠道策略，就对合作伙伴的支持和培养力度日益加强。针对行业市场特点，设立了专业的分销门户网站，开通了全国统一的“400电话”呼叫中心。为用户和渠道伙伴提供支持和服务；启动“艾默生网络能源合作伙伴睿盟精英俱乐部”，以俱乐部的形式提升合作伙伴的综合销售能力以及销售业绩。

　　层出不穷的培训也是厂商培养渠道计划的重点。几乎在所有的UPS厂商中，对于培训的基础把握都游刃有余。

　　就在今年年初，伊顿就面向全国核心城市的合作伙伴，艾默生网络能源则启动了“合作伙伴新产品及新解决方案培训”活动。培训活动将帮助合作伙伴进一步提升技术能力和产品销售能力，其目的就是强化渠道合作的信念。

　　显然，在如今的大变革的时代，消化运营压力提高渠道响应速度及效能，已然成为各UPS的厂商首要任务。对自身销售渠道进行策略调整和规划将成为未来UPS渠道走势的最大潮流。“实现渠道效益最大化”这一概念在所有厂商的渠道政策中都清晰可见。而这一概念的提出既是出于价格下滑、利润减少的需要，又是各厂商贴近市场、适应变化的主动举措。

　　不可否认，利用这样的方式确实推动了整个UPS市场的发展，然而，众商家也同样意识到仅仅依靠硬性渠道策略是无法在竞争激烈的UPS大环境中立足的。在这种环境下，谁能更好的理解市场需求，掌控前瞻创新科技，挖掘渠道产品商机，才能赢得UPS市场未来。